Employee Experience: ser o no ser.

Employee Experience, Experiencia del Empleado o simplemente EX, es la etiqueta utilizada, desde el punto de vista teórico de la gestión de personas, para explicar la suma de todo lo que un empleado experimenta a lo largo de su conexión con la organización: desde el primer contacto antes de comenzar un proceso de selección hasta la última interacción tras finalizar su relación laboral. El término nace como una evolución lógica de toda la literatura escrita sobre Customer Experience (o CX).

Su aparición, como concepto, puede ser entendido como algo novedoso. Pero el significado último no lo es en absoluto. ¿Qué quiere esto decir? Que la experiencia del empleado, le acuñemos nombre propio o no, ha estado, está y estará ahí: la única decisión a nuestro alcance es tomar o no conciencia de la misma y, por ende, decidir o no si gestionarla activamente.

En la primera línea de uno de los soliloquios más famosos de la historia William Shakespeare dejó escrito: ser o no ser, esa es la cuestión. Ser o no ser, estar o no estar, es la pregunta fundamental de la experiencia humana que, cuando los valores y la realidad entran en conflicto, hace que la realidad se vuelva irrespirable, y que la persona se perciba a sí misma como minúscula partícula, carente de dirección y propósito.

¿Qué tiene que ver Hamlet, del SXVII, con la gestión de personas y la Experiencia del Empleado? Mucho más de lo que a primera vista podría parecer.

El “Caso Ford”, o las consecuencias de olvidar la importancia del ser

Para ponernos en situación, debemos primero viajar desde 1600 (Hamlet) hasta 1907. Según Wikipedia, 1907 fue un año normal comenzado en martes en el calendario gregoriano. Que sea un año normal o año común, en realidad no quiere más que decir que fue un año no bisiesto. Un año que, para ser normal, enumera un buen número de sucesos en absoluto comunes para aquel entonces. El 1 de febrero, en Bilbao (España), Blasco Ibáñez estrena su obra El intruso, que constituye una gran manifestación anticlerical. El 15 y 16 de marzo: las elecciones al nuevo Parlamento de Finlandia son las primeras en el mundo con mujeres candidatas así como las primeras elecciones en Europa con sufragio universal. Son elegidas 19 mujeres. El 15 de junio en La Haya (Países Bajos) se inaugura la Segunda Conferencia de la Paz, con asistencia de representantes de 44 estados. El 26 de septiembre Nueva Zelanda se independiza del Imperio británico. El 21 de diciembre en Francia, la ley de separación Iglesia-Estado, aprobada el 9 de diciembre de 1905, es ampliada por la Cámara francesa con la reversión de los bienes de la Iglesia.

Y en algún momento de 1907 del año a Henry Ford se le ocurre cómo revolucionar la industria del motor, “democratizando” el acceso a la compra del automóvil: producción a gran escala, modelos totalmente asequibles y al alcance de las clases medias.

¿Cómo lo consiguió?

Haciendo un amplísimo ejercicio de síntesis, podríamos resumir este cambio de paradigma en que Ford dividió el trabajo en una línea de montaje con 84 pasos distintos y a cada trabajador se le entrenó para hacer precisamente uno de esos pasos. Es decir, preparó a cada trabajador en hacer una cosa muy bien en lugar de trabajar en una serie de tareas.

Con esta nueva forma de trabajar, lanzaron al mercado el Ford Modelo T a un precio cuatro veces inferior al previsto con los modelos de producción tradicionales.

Ser o no ser, y las personas ¿qué?

Lo que Ford en primera instancia no fue capaz de prever fue el impacto, enormemente negativo, que su nuevo modelo laboral tendría sobre la experiencia de sus empleados (recordemos que estamos en 1907 y el palabro todavía no estaba de moda). El nuevo modelo de producción, para el empleado, se tradujo en un trabajo repetitivo y monótono, al que además se agregaba un incremento en la productividad exigida.

¿Las consecuencias? La rotación se disparó en torno al 40-60% mensual, y sus trabajadores empezaban a abandonar la empresa y a fichar por la competencia.

Un problema en absoluto menor, y cuya solución pasó por duplicar el salario de sus trabajadores, reducir la jornada laboral de 9 a 8 horas, introducir un nuevo turno de trabajo (pasando de 2 a 3) e introducir nuevas políticas de integración y diversidad (aunque en aquellos años tampoco se llamaban así) para reforzar su plantilla con perfiles excluidos del mercado laboral como afroamericanos, mujeres o personas con discapacidad.

¿Por qué cada vez hablamos más de Employee Experience?

De vuelta al siglo XXI, el 2 de enero del año 2018 la revista Forbes publica un artículo afirmando que ha llegado el momento de la Employee Experience. Según palabras de la autora del mismo, el 90% de las compañías ya están en mayor o menor medida implementando modelos de negocio que sitúan al cliente en el centro (probablemente como consecuencia de la transformación digital), por lo que la próxima frontera debe ser hacerlo de cara a los empleados. Como argumento central a esta afirmación, la revista sitúa la denominada “batalla por el talento” en que ciertos sectores (especialmente los tecnológicos, pero no solo estos) están actualmente inmersos.

Si bien esta tesis es correcta, podemos tratar de enriquecerla un poco más. Es cierto que todos los estudios muestran claras dificultades para atraer, desarrollar y retener talento en determinados mercados y posiciones, pero detrás de esto hay una premisa mayor de la que se habla poco: la transformación digital está “democratizando” ciertos aspectos relacionados con lo laboral que antes estaban al alcance de muy pocos. Como en su día pasó con el Ford Modelo T y la democratización del mercado del automóvil.

Vivimos en la época de la omnicanalidad. A mayor conectividad, mayor es la posibilidad de acceder al contenido, la información, el conocimiento y la movilidad, lo que ha hecho que las compañías se hayan visto empujadas a cambiar la manera en que se relacionan con sus clientes: del e-commerce a las apps de fidelización, pasando por la atención al cliente real-time vía twitter o la publicidad programática (¿quién no está convencido de que Amazon le escucha mientras habla?). Y en clave de empleo, literalmente lo mismo. Vivimos a un clic de entregar nuestro CV a una empresa cuya sede esté a 10.000km de distancia. O a un clic de que nos contacte virtualmente nuestra competencia directa y nos haga una oferta difícil de rechazar. Vivimos a un clic de que, si nos sucede lo que a Henry Ford (que el grueso de nuestra plantilla laboral sienta que ha perdido cualquier tipo de engagement con la compañía), intenten abandonarnos. 

Según datos de Deloitte, menos de un 25% de la fuerza laboral actual tiene “compromiso” con su puesto de trabajo o su empresa. Cada compañía es libre de decidir su estrategia para competir en el mercado, pero aquellas compañías donde la fidelización de capital humano es clave para su éxito tienen ante sí un reto, cuanto menos interesante. Pero, ¿por dónde empezar?

L@s Afterlovers responden:

Aitor Tena, HR Director para  Volkswagen Financial Services Spain, vaticina que vamos a vivir, en muchos casos, una completa transformación hacia políticas todo a medida: «Desde el horario, al proyecto profesional concreto en el que involucrar al empleado y pasando por paquete retributivo y beneficios a medida, así como el mentor que desea el empleado que le acompañe en su crecimiento profesional. Y por supuesto, la conciliación y el tiempo libre». El gran riesgo para Aitor se materializa en si seremos capaces de definir unas bases de actuación homogéneas que, no perjudicando la flexibilidad, sean capaces de definir «al menos unos criterios comunes mínimos para no sucumbir en el caos o en la ineficiencia de la absoluta individualización, o lo que es peor: una falta de coherencia y equidad interna«.

Clara Rubio, HRBP para Danone Iberia, explica que «aquellas compañías que han trabajado de la mano del área de RRHH -especialmente los equipos de desarrollo y formación- llevan tiempo enfocando los esfuerzos en empujar el desarrollo de habilidades relacionadas con el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y un especial foco en el autoconocimiento». Clara explica que una de las nuevas competencias de liderazgo que en DANONE se han incluido desde hace un par de años e impulsado desde el COMEX es la de ‘Self-Awarness’ y cómo todos los planes de desarrollo incorporan – a través de la formación y el coaching- las soft skills en su agenda. Y apunta que «la volatilidad de las tareas y la rapidez en los cambios organizativos (la mayoría derivados de esta digitalización) hacen fundamental fomentar la cultura del feedback (de calidad), actualmente uno de los deberes pendientes en la mayoría de las organizaciones».

Para Débora Múñoz, HRBP & Head of Labour en Softonic, tras más de 7 años trabajando en la que fuera por muchos considerada la Google española, el reto es muy claro: flexibilidad horaria acompañada de una cultura basada en la confianza hacia el equipo. «No tiene ningún sentido aplicar flexibilidad laboral, porque es lo que demanda el mercado, cuando pensamos que nuestro colaborador está esperando  que su supervisor no le esté mirando para estafar horas de trabajo.» Y añade que «para las generaciones presentes y futuras, millennials o generación Z, la flexibilidad laboral es ya un básico para aceptar una oferta de trabajo, y por ello no tiene sentido que la legislación nos obligue a rígidos marcos como el control horario.»

Por otro lado, y reflexionando sobre el futuro del área de personas, Juan Barberán, Gerente Corporativo de Recursos Humanos para Cirsa, es muy claro: «RRHH es una profesión muy joven que entre todos tenemos que evolucionar para dejar de ser los que solo pagan la nómina o los imprescindibles en tiempos de crisis para gestionar los despidos.»

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